普洛斯：重新定義倉儲
發布時間：2016-03-01 新聞來源：商業評論
從高標準設施到靈活的解決方案，從“房東”到“物流生態圈”，普洛斯不斷顛覆人們對倉儲的認知。
2014年的“雙11”得到了很多國外媒體的關注，其中，包括大名鼎鼎的美國有線電視新聞網,也就是CNN。在中國，“雙11”到底有多火？為了一探究竟，CNN的記者們跑到了普洛斯北京順航物流園。當天的景象讓他們大吃一驚：倉庫中的貨架堆滿了貨物。調出商品、開票、打包、貼標簽……通過流水線作業，這些動作很快就能完成。一輛輛卡車在倉庫前排起了長龍——它們只會做短暫的停留，在被塞滿貨物后，就會迅速離開。通常，這些貨物會被送到位于不同區域的分撥中心，再通過分撥中心，由快遞公司送到消費者的手中。
不得不說，作為一家國際性的媒體，CNN的視角是獨特的。我們可以得到詳細的數字——“雙11”的銷售額是多少，在多長時間內，銷售額就突破了多少億。但是，數字是抽象的。物流園的繁忙景象可以帶來更直觀、更形象的認識。而且，倉庫是貨物出發的第一站，用倉庫作為觀察“雙11”的窗口，是再合適不過了。
對消費者而言,“雙11”是一場購物的狂歡。而對電商來說，“雙11”則是一場沒有硝煙的戰爭。這場戰爭在數月前就開始了。首先，要預測不同地區消費者的需求，并提前備貨。其次，要找到合適的倉庫，讓貨物安好家——很大程度上，倉庫位置的好壞將決定你能多快把貨物送到消費者的手中。接下來，就是《華爾街日報》的記者們看到的一幕：倉庫內的設施設備將決定出貨的速度；車輛管理不能出麻煩，否則就會引起擁堵；甚至一些細節問題，例如有沒有做好后勤保障（食堂、住宿等），都會影響配送的效率。說到這兒，相信大家會明白，阿里巴巴為什么要做菜鳥網絡，并在倉儲上投入巨資。要做好電商，物流很重要，而倉儲設施又是重中之重。因此，2013年5月，馬云表示，對菜鳥網絡，將整體投資3,000億元，其中，大部分用于倉儲設施建設。
當然，不止是電商，幾乎各個行業都離不開物流——只要有貨物流通，就會存在“物流”。如果把中國經濟比作人，物流將決定其“血脈”是否暢通。不過，我們的物流水平并不盡人意。據統計，2013年，中國社會物流總費用占國內生產總值的18%，不但是美國的兩倍多，還高于巴西、印度等發展中國家。因此，對于中國經濟而言，降低物流成本、提高物流效率，有著迫切的現實意義。而這又要提到倉儲，它不但是貨物存儲、配送的中心，還是連接不同運輸線路的節點。它的質量和數量，將直接影響物流的成本和效率。也正是如此，除了政府和行業進行扶持，各路資本也進入了這個領域。除了前文提到的阿里巴巴，萬科、綠地、平安、騰訊等，也投入其中。
而提到倉儲設施，就不得不提一個企業，那就是普洛斯。前文提到的普洛斯北京順航物流園正是普洛斯開發并運營的。2003年，普洛斯進入中國，只是一個小小的代表處。在6年后，它就成為中國最大的現代物流設施提供商。在2016財年第三季度，普洛斯已在中國覆蓋38個城市，擁有并管理著218個綜合性園區，在現代物流設施市場中，占據了近六成份額。此外，普洛斯還不斷和同行、投資者等展開合作，成為外資企業融入中國經濟的典范。發展如此迅猛，普洛斯的秘訣是什么？又能給我們帶來哪些啟示？
重新定義倉儲
對中國來說，2003年是一個特殊的年份。在3月份，一個叫SARS的“幽靈”侵入中國——這是一種傳染性很強、可能導致猝然死亡的嚴重急性肺炎，被稱為“非典型肺炎”。直到6月24日，與“非典”的斗爭才告一段落。受此拖累，在前兩個季度，中國經濟增長速度下滑到6.7%。不過，從第三季度開始，經濟又強勢反彈。到年底，國內生產總值的增長率達到9.1%，成為1997年以來增長最快的年份。就在這一年，一個叫作普洛斯的企業進入中國，在上海成立了代表處。
普洛斯進入中國后，帶來了一個新鮮的概念，那就是物流地產。什么是物流地產？簡單地說，就是選擇合適的地點，建設物流設施（以倉儲為核心），之后，再租給客戶，并為客戶提供園區服務。但是，日常的物流業務，仍然由客戶或者客戶指定的物流公司來操作。
正如前文所述，在物流體系中，倉儲是非常重要的一環。但是，如果由企業自己來投資，會是一筆非常龐大的支出。而選擇和普洛斯這樣的公司合作，就可以減輕資產負擔，將注意力放在自己的核心業務上。
不過，在當時的中國，現代物流的觀念還沒有深入人心。對倉儲的重要性，更是缺乏足夠的認識。直到2007年，中國著名物流專家王之泰教授，還在分析普洛斯的一篇文章中寫道：
應當說，在現代物流概念引進到我國之后，我們對倉儲業的態度，是有一些問題的，可以用兩個字描述：輕視！這種輕視在認識上表現為倉儲業可有可無、無足輕重；在理論上把倉儲業和現代物流業對立，把倉儲業鎖定為“傳統物流”，而把“倉儲型物流”定位成現代物流，好像單獨的倉儲業已經沒有了生存空間，如果要讓他生存下去，必須要掛上物流兩個字。
其實，在2003年，中國已經有不少倉儲設施。不過，很多設施還遠遠談不上“現代化”。有的源自舊廠房改造，有的甚至是由農民自己建造的，分布在城鄉結合部、高速公路沿線等處，被稱為“農民倉”。這些設施有兩大特點：一是面積小，有的可能只有一兩千平米。二是條件差。例如，有的倉庫高度不夠，地面的承受力也比較差，所以，不能堆放足夠多的貨物。有的倉庫沒有配備裝卸貨平臺，從而讓配送的效率大打折扣。
對于倉儲，普洛斯具備豐富的經驗。但是，原普洛斯中國負責人、現任普洛斯首席執行官梅志明也清醒地認識到，既然來到了不同市場，就一定要本土化。“從第一天起，普洛斯就在想，物流行業是一個比較本土的業務，所以必須要搭建本土的團隊，從本土的思維來考慮怎么發展業務。普洛斯的業務發展需要和政府緊密合作，所以，普洛斯就從政府吸引合適的人才。我們的銷售也是從物流行業里找，而不是從地產行業。”普洛斯中國區總裁楊傳德回憶道。同樣，在倉儲建設上，結合中國的建筑規范和客戶需求，普洛斯也進行了本土化，并顛覆了國人對倉儲的認知。其設施具備以下特點。
第一，可以滿足存儲的要求。物品不同，所要提供的存儲條件也不同。例如，如果是醫藥，就對溫度和濕度有特殊要求，此外，還需要避光。如果是汽車零部件，則對防火、防塵等，有極為嚴苛的標準。
第二，可以提高進出貨的配送效率。總體而言，普洛斯的倉庫都擁有寬敞的空間、較大的柱距、充足的層高和便利的裝卸貨平臺，方便客戶配置自動化貨架、閣樓式貨架、自動分揀流水線等智能化設備。另外，對于不同客戶，還會做不同的規劃和設計。例如，對于海港物流而言，貨物的特點是“快進快出、大進大出”，因此，對停車位、道路寬度、卸貨區域等，需要做特殊的安排。如果是存儲型物流，則會做不同的設計。
第三，按照節能技術設計與建造，大大節約客戶運營成本。例如，我曾到普洛斯普洛斯北京空港物流園參觀，據現場物業經理介紹，在這個物流園內，所有倉庫都采用了高反射率屋面、可回收鋼材、ALC墻面板（吸熱加氣輕質混凝土）。而由普洛斯擔任項目咨詢管理，位于江蘇太倉的耐克中國配送中心項目，曾獲得了LEED（綠色建筑評估體系）銀獎，成為國內首個獲得LEED認證的綠色環保物流設施。
最后，則是良好的配套設施。例如，完備的園區安全管理、良好的辦公環境等。 “從外觀看，很多倉庫就是一個大盒子。但是，有些細節是看不到的”，普洛斯中國區首席運營官衛光向我解釋道，“例如，倉儲里面的辦公區，門開的方向和窗子開的方向，是不是能看到倉庫內部的運作，辦公區和倉儲的面積比例達到多少比較合適。另外，在多層倉庫中，大貨車隨著盤旋道，走到二層，再走到三層。不同層之間，怎么銜接，怎么有效的利用空間，如何做好采光和通風，這些要求其實都蠻高的”。
正是源于高標準，普洛斯在2008年迎來了一個殊榮——中國奧組委將普洛斯指定為2008奧運會的物流配送中心唯一提供商。承擔這個服務的，正是我前文提到的普洛斯北京空港物流園。
因為中國現代物流業的發展歷史很短，為了推動物流業的發展，普洛斯還積極參與、推動行業標準的制定。例如，在2008年，普洛斯與仲量聯行合作發表了《中國物流基礎設施手冊》。此外，作為主要起草單位，還和中國倉儲協會一起制訂了現代倉庫規劃設計標準。
當然，僅有倉儲設施還不夠。普洛斯之所以受歡迎，還有一個“殺手锏”，就是靈活的解決方案。（參見副欄“普洛斯的解決方案”）
第一種方案是“標準設施開發”。即普洛斯選擇合適的物流配送節點，建設在規格、標準等方面滿足客戶要求的通用型物流倉儲中心，為不同客戶提供便捷、高性價比的物流配送設施。
第二種方案是“定制開發”。也就是說，根據客戶的需求，普洛斯可以選擇合適的地點，開發建設與管理專用物流設施。例如，在2015年4月，寶馬集團在上海的新零件配送中心正式投入運營。這個配送中心是寶馬集團在亞洲最大的零件配送中心——規劃面積超過7萬平方米——就是由普洛斯開發建設的。這個配送中心采用單層庫房，層高經過特別設計，從而提供了充足的存儲空間。汽車零配件大小不一，例如，保險杠、車門、面板等比較大，也比較容易存放。小的零配件就比較頭疼了，例如一個后視鏡，甚至是一個小螺絲。這些小零件有幾千種，每一種都要單獨來放，應該如何安置它們？在設計時，普洛斯和寶馬的物流負責人一起討論，應該如何分區，如何才能提高配送效率，并按照寶馬的要求進行建造。德國人的嚴謹是出了名的，在和普洛斯合作時，一個小細節讓普洛斯人印象深刻。“地坪是倉庫結構設計的一個重要方面，我們是參照寶馬提出來的，比國標更高的要求，來幫他們量身定制的。”普洛斯中國區副總裁徐佳梅說。而在新零件配送中心開業當天，寶馬也表示，優化的流程、創新的物流管理體系可以使其運營效率最高提升20%。
第三種方案是“收購與回租”。不管是第三方物流企業，還是零售企業或者制造企業，都可能擁有自己的物流配送設施。而普洛斯可以收購這些設施，再將其回租給客戶。這么做的好處是：可以提高客戶的資產回報率和流動性，同時為客戶降低債務，將不動產轉化為流動資金用于發展核心業務。
第四種方案是“融資租賃”。在庫房中，客戶需要用到很多設備，例如叉車、貨架、托盤、冷庫改造系統、自動分揀線等。如果全部由客戶自己買，是一筆不小的支出。于是，在2014年2月，普洛斯中國推出了融資租賃服務。對于普洛斯來說，做融資租賃有著天然的優勢。“其他融資租賃公司考慮風險，跟我們考慮風險是完全不一樣，因為他們可能不懂物流。而且，在設備的處置上，會面臨比較大的挑戰——如果客戶租賃了設備，但是因經營不善跑路了，這些設備怎么辦？他沒有好的渠道把資金拿回來。但是，我們有很多客戶，普洛斯可以找到合適的客戶來接手，降低了我們的風險。”楊傳德說。
此外，因為物流形態不同，解決方案會有比較大的差異，也需要整合更多的資源。例如，北京首都機場的貨運大通關基地。這個基地是由普洛斯的合資公司航港發展有限公司開發并運營的。什么叫通關？簡單地說，指進出口貨物和轉運貨物,進出入一國海關關境或國境必須辦理的海關規定手續。只有在辦理海關申報、查驗、征稅、放行等手續后，貨物才能放行。在之前，報關中心、海關監管倉庫、貨運站等散落在方圓幾十平方公里。而大通關基地把所有功能區整合在一起，從而大大提高了效率。據航港發展有限公司物業總監和招商總監介紹，通過優化，貨物在口岸的通關速度大幅提高，從飛機落地4小時內即可完成分撥，這意味著貨主當天即可辦理完通關手續。而在之前，幾乎只能是在次日甚至更長時間后提貨。
構建高效網絡
對物流而言，最重要的，就是能否鋪設一個四通八達的網絡，如果只有幾個設施，意義不是太大。因此，普洛斯一定要獲取土地資源，并進行開發，在全國范圍內形成網絡規模。2003年，梅志明曾找過一個顧問公司。他問對方：“你覺得我們每年開發多少面積比較合適？”對方回答：“最多10萬平方米吧。”不過，普洛斯的發展軌跡遠遠超出了對方的預測。
在成立的第二年，普洛斯就取得了突破。在蘇州，他們成立了第一個物流園——普洛斯蘇州物流園。在上海，他們開展了第一個港口物流園業務——普洛斯臨港國際物流園項目簽約。這兩個項目都是合資項目，前者是和蘇州工業園合作，后者則是牽手臨港集團。
2005年起，普洛斯便進入快速擴張模式，先后進入北方市場、南方市場和中西部市場。 總體而言，普洛斯的布局可以分為三個階段：首先，進入一線城市，包括上海、廣州、北京、深圳等。之后，再進入沿海發達區域，比如杭州、青島、南京、大連等。這也是外資同行們采取的路線圖。
分野發生在2007年。那一年，普洛斯意識到，中國經濟的走向開始發生變化——從依賴出口，轉為強調內需。于是，除了進一步深化已進入區域，普洛斯開始在區域性的消費中心布局，例如重慶、成都、哈爾濱、西安等。
對于物流而言，從“出口”轉向“消費”是一個巨大的變化。在出口時，貨物會從廠房直接拉到港口或機場，停留的環節很少。轉向消費后，貨物會逐級分撥，從而需要更多的物流節點。城市化進程在加速，中產階級在崛起，中國人的消費能力越來越高，但擁有的倉儲面積卻少得可憐。“當中國轉成內需市場，我們的生意就‘簡單’了。有錢了就要消費，消費了就需要物流，物流又需要這些設施。而且，在當時，中國的人均倉儲面積只有美國的1/14左右，這是一個巨大的gap。”楊傳德說。
于是，普洛斯開始加快擴張的速度。“很多同行和競爭對手都覺得我們瘋了”，楊傳德回憶道。但事實證明，普洛斯踩對了節拍。在2009年，普洛斯進入了19個城市，并成為中國最大的現代物流設施提供商。
當然，普洛斯也不是一帆風順。普洛斯中國區的首席投資官陳雷在2003年就加入了普洛斯，是普洛斯中國的第一批員工。他表示，在高速擴張的過程中，普洛斯也經歷過比較大的波動。例如，2008年的金融危機就給普洛斯構成了比較大的壓力。幸運的是，普洛斯中國的高層一直看好中國經濟，也得到了董事會的支持。因此，反而抓住短暫的低谷期，逆勢擴張。“我們在金融危機的時候，確實有一定的空置率，但是，生產恢復了以后，需求的上升速度非常快。而在2009年，整個供應量又出現了斷層。所以，空置率很快就被消化掉了。”陳雷回憶道。另外，高速擴張也給普洛斯的運營帶來了不小的壓力。“如果你每天都在高速發展，你后期的運營能力，包括項目管理能力、招商能力、后期維護客戶能力等，都是比較大的挑戰。我們就會適時做一些調整，或者增加一些資源的配備。這始終是一個動態的過程。”
在普洛斯的網絡初具規模后，網絡效應便開始凸顯。“當2007年我們在土地上有優勢的時候，我們就可以布更多的點。布更多的點，就可以服務更多的客戶。能服務更多客戶，政府就會更歡迎我們，從而形成一個良性的雪球循環。后面這個雪球就開始越滾越大，到最后我們就變成了一個平臺，客戶、政府、投資人、戰略合作伙伴等，就可以越聚越多，”楊傳德說。
敢于出擊的普洛斯也吃到了政策紅利。在2007年之前，土地政策相對比較寬松，為了招商引資，很多地方政府也很樂意引進物流園。從2007年開始，土地政策開始收緊，為了調整產業結構，一些區域對物流用地也越來越吝嗇。因此，梅志明也曾感慨，即使給同樣的資金，現在也很難復制像普洛斯這樣的平臺。
當然，除了機遇，還有自身的努力。回顧普洛斯的發展史,可以發現,在擴展網絡上,除了自己開發建設,普洛斯還有一個秘籍，那就是廣泛合作，通過投資、收購、戰略合作等方式和其他企業形成聯盟，從而實現雙贏。在這些合作的企業中，有的來自行業內。例如，在2010年，普洛斯對中國第二大現代物流設施提供商寶灣物流進行戰略投資，從而增強了自己的土地融資能力。在2011年，與傳化物流建立戰略合作伙伴關系，從而為普洛斯增加近10萬平米的物流設施。有的合作伙伴則來自行業外。例如，在2010年，普洛斯和海爾進行戰略合作，為海爾的家用電器分銷開發現代化物流設施。在2014年，和中糧集團建立戰略合作伙伴關系，協助中糧開發全國性的現代食品物流網絡。
如果從企業類型看，這些企業既有國有企業，也有民營企業。在合作上，普洛斯的“心法”是什么？楊傳德認為，合作的順暢源于兩點。首先，從第一天起，普洛斯就把自己定位成資源整合者，而不是“有你沒有我，有我沒有你”的競爭對手。因此，只要雙方有資源，理念接近，就可以一起合作，讓雙方的利益最大化。其次，在合作的過程中，無論是考慮問題，還是執行，都要強調“我們”，而不是“我”。有一件事，至今讓楊傳德記憶猶新。在2005年，他加入普洛斯，擔任上海普洛斯臨港國際物流園的總經理。當時在探討應該如何管理這個合資公司的時候，梅志明對他說：“你要記住，我雖然是你的老板，但是，在合資公司，你聽董事會的。”雖然是短短的一句話，卻道出了共贏的理念。“這個理念，在我們的同事中和文化中是根深蒂固的。只要對雙方有益，我們可以跟任何人合作。”楊傳德說。
普洛斯2015財年年報顯示，在中國區，有52%的客戶在普洛斯的多個物流園區租賃了設施。借助普洛斯的網絡，很多客戶都實現了快速增長，德邦物流就是一個典型案例。
德邦物流創辦于1996年，主營公路運輸業務。要想鋪設一個運輸網絡，德邦需要在全國設立貨物中轉基地和轉運中心。顯然，如果全部自己投資，存在兩個問題：第一，太貴。第二，太慢。于是，德邦選擇和普洛斯合作。2007年，德邦首次租用普洛斯的倉儲設施，當時只租了幾千平米。從2008年開始，德邦進入快速擴張模式。2010年，德邦成為中國公路零擔物流領域的龍頭企業。那一年，它的營業收入是26.2億元。4年后，其收入就突破了百億。在這個過程中，德邦不斷擴大和普洛斯的合作。截止目前，德邦在中國17個城市租賃了普洛斯的物流設施，是普洛斯的第二大客戶。
德邦為何如此青睞普洛斯？首先，普洛斯可以滿足德邦快速擴張的需要。“它本身要建一個大規模的網絡，目前在國內，基本只有普洛斯可以達到這種網絡覆蓋。”衛光說。其次，普洛斯可以幫助德邦提高物流效率。除了硬件設施過硬，面積足夠大。普洛斯還有一個優點，那就是標準化。“普洛斯大部分倉儲設施都是相同的，這對德邦的運作效率非常關鍵。在操作上，德邦有現成的模型。可以設想一下，假如每年擴幾十個點，如果針對每個倉庫，德邦都要做特殊設計，去抵抗一些不可知的風險，對它來說，業務是非常難做的。”另外，隨著雙方合作的深入，普洛斯給德邦提供了另外一個價值：它可以將自己的規劃提前給到普洛斯。根據德邦的需求，再結合自己的戰略布局，普洛斯可以提前進入這些區域。這樣，德邦在擴張時，至少在倉儲設施上，得到了足夠支持。
從2014年起，德邦開始更加注重線路優化、場地規劃、選址等工作。在擴張期，需要搶占市場，具備一定規模后，就需要精細化運營了。在德邦的綜合成本中，運輸成本是大頭，倉儲設施占比不到10%。但是，作為網絡節點，倉儲設施的位置至關重要。如果選好一個點，也許一年就可以節省幾千萬的運輸費用。于是，普洛斯便和其他企業一起合作，協助德邦進行選址。
因為在德邦發展的過程中，普洛斯的支持必不可少。因此，德邦董事長崔維星總結了一句名言：運輸企業三大法寶——快速、安全和普洛斯。
玩轉資本
倉儲設施的特點是投資大，收益不高但卻穩定（租金是主要的收入來源）。因此，收回投資成本的時間較長。如果要形成網絡規模，就需要充沛的資金。想要在這個領域有所作為，必須是資本高手。
受全球金融危機的影響，2008年底，Prologis（如今的安博中國）將中國資產、日本產業基金的剩余收益以及品牌使用權，出售給了新家坡政府產業投資有限公司（GIC），原有的管理團隊仍負責這些資產的運營。
在中國擴張，需要充足的“彈藥”。于是，普洛斯馬上開始著手在新加坡資本市場的IPO。2010年10月18日，普洛斯在新加坡證券交易所掛牌上市，當日市值高達88億新元，成為1993年以來，新加坡最大的房地產IPO項目。此次IPO，得到了很多基石投資者的支持，其中不乏中資大鱷的身影，例如國家社保基金、中國投資公司、阿里巴巴集團、香港周大福集團、香港南豐集團等。
除了通過公開市場獲得資金，普洛斯還有一種獲取資金的“法寶”，那就是自己運營的基金管理平臺。2013年11月，普洛斯推出了中國物流基金一期，由六家投資機構與普洛斯共同投資，在未來3年內，將投入3 0億美元，開發中國現代物流基礎設施。這是當時世界上最大的，專注于中國的物流基礎設施基金。作為資產管理者，普洛斯持有基金56%的份額。
基金模式的優點是顯而易見的。首先，可以獲得更多資金，從而帶來更多的發展機會。其次，可以獲得更多收益。作為資產管理者，普洛斯可以獲得基金管理費。此外，還可以通過業績提成獲得自己開發的優質物業的長期收益。
不過，對于企業而言，要搞基金，也有兩大考驗。第一，企業的融資能力。是否有穩定的歷史業績、和投資機構的關系如何、信用評級好不好，這些都將決定投資者是否愿意合作。第二，后期的運營能力。“在前期，我們需要籌集資金。在后期，我們需要選址、開發、招商、物業管理等。這需要非常緊密的銜接，可以說是互為補充、互為支持。也就是說，后期的運營越出色，在募集資金的時候，就會有更多的投資者愿意提供資金。反過來說，資金越是充裕，我們在做投資的時候，選擇面和余地也更加廣闊。”陳雷說。
前文提到，2010年普洛斯上市時，中資投資機構以基石投資者參與了IPO，而在4年后，這種合作迎來了“升級版”。2014年2月18日，普洛斯宣布將獲得中國投資者財團最高達25億美金的投資。這些投資者包括中國人壽保險股份有限公司、國開國際控股有限公司、中銀國際基建基金（隸屬于中銀國際）、中郵人壽保險股份有限公司、博裕資本、厚樸二期基金等。
根據協議，在投資完成后，中國投資者財團將占普洛斯中國33.8%的股份——這意味著，在普洛斯中國的身上，將流淌著1/3的“中國血液”。
的確，普洛斯的發展離不開中國。2014年，在普洛斯的凈資產中，超過一半來自中國。總收入中，中國區貢獻了六成。而吸引中資入股，也顯示出普洛斯融入中國經濟的決心。
顯然，普洛斯獲得的不止是資金。正如普洛斯首席執行官梅志明所說，“與中資財團簽署的投資協議是普洛斯未來發展的一個重要里程碑。我們與這些一流的中國國有機構建立戰略伙伴關系，為普洛斯鞏固市場領先地位提供了三個優勢要素：土地的獲取、客戶的獲取、資金的獲取”。
在簽署此次投資協議后，普洛斯就迎來了一系列的戰略合作伙伴，包括中外運、中糧集團、中國銀行、廣東粵海控股有限公司、金杯汽車等。其中，最引人注目的則是中儲股份。
2014年8月4日，中儲股份與普洛斯簽署《股份認購暨戰略合作協議》，普洛斯計劃認購金額約20億元，完成認購后將成為中儲股份第二大股東，持股比例為15.39% ——這是中國國企混合所有制改革啟動后最大規模的股權融資。此外，雙方還將成立合資公司，共同進行土地開發。
中儲股份是中國本土最大的，以倉儲為基礎的綜合物流提供商，在全國30多個城市設有物流配送中心和經營實體，擁有超過900萬平方米的土地資源。和普洛斯不同，中儲的物流設施以化工倉庫和堆場為主，存放的主要是生產資料，例如鋼材、煤炭、鐵礦石等。和普洛斯合作，將有助于中儲股份向現代化物流轉型。中儲股份也在2015年中報中表示：“作為現代物流設施開發商龍頭，我們高度期待普洛斯的進駐能夠助力公司對現有倉庫資源進行改造，從大宗商品倉儲向消費品零售、第三方、電商物流等方向轉變，打造一個具有更強價值創造能力的全新中儲。”而通過投資中儲股份，普洛斯進一步擴大了網絡優勢。
進入2015年，普洛斯的資本運作仍然沒有間斷。2015年7月，普洛斯推出了中國物流基金二期，由七家投資機構和普洛斯中國共同投資，目標規模達70億美元，計劃在中國開發1,300萬平方米的現代物流基礎設施。普洛斯將擔任資產管理者，持有該基金56%的股份。顯然，投資機構依然看好中國經濟和普洛斯的未來。
從“房東”到“物流生態圈”
倉儲的空間依然廣闊：中國人均倉儲面積是美國的1/12。另外，國內高標準、高質量的現代物流設施僅占全國倉儲總面積的20%左右。但是，更多的玩家將進入這一領域。而且時代在變，倉儲行業也可能發生翻天覆地的變化。作為行業領導者，普洛斯會往何處去？
普洛斯的選擇是做增值服務，為客戶提供綜合解決方案。“最初，我們是考慮如何把‘房子’蓋得很有效率，如何讓貨物的吞吐變得更有效率。后來，我們在幫助客戶，如何通過普洛斯的網絡變得更有效率，如何借助網絡，把生意快速做起來。進入新的階段，就需要有新的變化。如果你還是在賣空間，就有點像賣白菜了，我的租金是一塊，我的鄰居是9毛，我又去跟8毛，價格優勢永遠不能代表我們這類企業的核心競爭力。現在很重要的東西是，怎么給客戶提供更完善的金融服務和整合生態方面的服務，以及讓客戶更有效率的服務等綜合解決方案，給客戶創造更大的價值，”楊傳德說。
在與客戶的合作中，普洛斯發現配送中心的選址對客戶至關重要，直接關系到客戶的運營成本。于是，普洛斯在國際知名咨詢公司的幫助下，開發了選址分析工具，通過分析客戶的運輸配送業務，尋找客戶可以降低運輸成本的區域，幫助客戶選擇合適的倉儲地址。普洛斯經過分析發現，運輸成本是物流企業優化運營總成本的關鍵。因此，普洛斯的選址工具就從分析客戶的運輸的物品種類、運輸路線等數據入手，通過量化分析，幫助客戶尋找可以使其運輸成本更為優化的普洛斯物流園區。同時，選址工具也幫助普洛斯更好地了解客戶需求，在未來投資開發物流園區時更有針對性地選擇合適的位置。
在倉庫中, 物流設施和設備的質量直接影響工作效率。圍繞設施和設備，普洛斯推出融資租賃服務。例如，在進行配送時，客戶需要叉車、包裝、貨架等多種服務，普洛斯可以通過甄別和篩選，引入相應的服務商，并簽署園區服務框架協議，由服務商駐場，為客戶提供設施設備的服務支持。通過這種方式，普洛斯將多家客戶的需求集中起來，可以產生規模效益，幫助客戶降低運營成本。
倉庫中的貨物最終是要運出去的，普洛斯是不是可以幫助客戶提高運輸效率？例如，客戶的貨物只能裝半個車廂，但仍然需要叫一輛車過來。普洛斯可以整合其他客戶的需求，讓兩個客戶共用一輛車，從而讓每個客戶的成本都降低。此外，很多客戶都有多式聯運的需求，也就是說，貨物需要采取多種運輸方式，普洛斯可以協助客戶，做最優的選擇。
從上面的介紹可以看出來，普洛斯希望能提供綜合的解決方案，而不只是倉儲方案。這需要讓更多的合作伙伴加入進來，例如，在整合運力上，需要和運輸供應商合作。在供應鏈金融上，需要和金融機構合作。在今天，商業競爭已經演變為生態圈和生態圈之間的競爭。因此，普洛斯希望自己能和其他企業一起，搭建一個共生共贏的物流生態圈，從而為客戶提供更好的服務。為此，普洛斯已經開始布局。例如，在2014年，就和中國銀行建立了戰略合作伙伴關系，共同提供供應鏈金融服務。在2015年3月，和順豐、申通、中通、韻達一起，投資了蜂巢科技——一家從事平臺化快遞收寄交互業務的企業。在2015年9月，和德邦一起投資了卡行天下。卡行天下是中國最大的公路運輸網絡平臺，通過卡行天下，眾多中小運輸企業被聚集在一起，客戶可以在線上進行支付交易，選擇多家運輸企業，為自己提供服務。
在交流的過程中，我看到普洛斯的新老兩張名片。初看起來，這兩張名片的差異并不大。仔細對照，才能看出差別：兩張名片上都有醒目的LOGO，但是，在舊名片的LOGO中，用的是普洛斯英文商號的全稱“Global Logistic Properties”（Logistic的含義是物流），而在新名片上，去掉了這個全稱，改成了縮寫“GLP”。從這個小細節，可以看出來，雖然沒有大肆張揚，但是，無論在運營上，還是在文化上，普洛斯已經在做出變化了。
在和普洛斯高層以及員工交流的過程中，我經常聽到兩個詞：一個是本土化，一個是自我革新。也就是說，普洛斯不會拘泥于某種業務形態和業務形式，而是根據中國行業的發展來調整自己。那么，進入新的階段，普洛斯能否再次革新，從“房東”變身為“物流生態圈”的引領者？讓我們拭目以待吧。
